Un article de Laurent Therezien, Partenaire Expert en Stratégie.
40 ans d’inflation minime et elle fait avec fracas son retour, et il semble complexe de la stopper. Pour ceux qui ont opéré sur d’autres continents, comme l’Amérique Latine, elle n’avait jamais complètement disparu. Mais en Europe, c’est tout nouveau pour la plupart des dirigeants.
Et si ce défi nouveau se transformait en opportunité d’adapter les meilleures pratiques pour définir votre politique de prix ! Une opportunité de protéger, voir améliorer vos marges, d’améliorer vos relations avec vos clients, et de transformer votre organisation de façon pérenne.
Les sociétés les plus performantes démontrent qu’elles sont pro-actives sur le sujet (et non réactive en dernière minute), et ont en place une vraie stratégie complète pour adresser le sujet. Une occasion unique de discuter en profondeur avec vos clients sur leurs enjeux d’approvisionnement, de stock, de crédit fournisseurs, de difficulté RH (trouver les bons profils, pression sur les salaires) et autres sujets de préoccupation.
Alors par quel bout prendre le sujet ?
1. Tout d’abord, construire une base analytique solide.
Parmi les indicateurs clefs : l’évolution des marges sur les 3 dernières années, par produit et par client. Une clarté sur chacun des contrats (ses obligations et ses opportunités de renégociation). En parallèle, revoir son système de calcul des coûts actuels et prévisionnels, et s’assurer de sa précision.
Cette base analytique permettra de piloter sa stratégie prix en finesse, et d’avoir la bonne logique et le bon langage nécessaires aux dirigeants et à la force de vente pour communiquer de façon crédible et transparente avec leurs clients.
Enfin, cela permet aussi d’identifier rapidement les contrats à faible marge, et à renégocier très vite.
2. Ajuster sa politique de discount et de promotion, et optimiser tous les leviers non liés au prix
Il s’agit de comprendre la valeur du produit pour le client, et piloter sa marge selon cette valeur. Par exemple, plutôt que d’augmenter son prix, une entreprise pourrait proposer d’allonger ses délais de livraison, et ainsi compenser l’augmentation de certains coûts par son amélioration de productivité. Ou bien, proposer à un client de passer sur une ligne de produit plus standard. Également revoir ses modes de livraison, et proposer un pricing mieux ajusté sur le besoin client.
3. Développer un savoir-faire interne sur cet ajustement (possiblement régulier) de la politique tarifaire
Chaque client réagira différemment aux augmentations de prix, selon leur sensibilité et l’impact de l’augmentation sur leur base de coûts totaux. Une augmentation de prix identique pour tous les clients risque d’éroder la relation de confiance ; il faut donc privilégier une approche par segment de client et par produit, avec une compréhension du business modèle du client et de l’impact de cette augmentation sur la marge. On pourra préférer augmenter les prix sur des produits secondaires pour le client et rester compétitif sur les produits principaux. En résumé, une approche personnalisée basée sur une excellente connaissance client.
4. Mettre en place un processus de décision rapide
L’augmentation des prix en réponse à l’inflation des coûts est rarement une action unique. De nombreuses conséquences imprévisibles seront source de forte pression sur l’organisation et en particulier sur la force de vente. Il est recommandé de mettre en place un comité transversal (ou cross-fonctionnel) réunissant des décideurs de la société de plusieurs départements, afin de savoir agir et réagir rapidement, de façon réfléchie et informée avec le bon niveau de data, pouvant approuver de possibles exceptions et réagir aux multiples retours client et marché. Bien piloter ce qui est acceptable et accepté par les clients, l’impact économique et financier sur les marges de l’entreprise, et communiquer sur la valeur apportée aux clients.
Cette pratique se rode avec le temps, prépare l’organisation à savoir agir dans la durée face aux futures pressions coûts à venir.
Au cœur de ce fonctionnement, la bonne collecte des informations marché, l’analyse des données en temps réel, le pilotage des prix, des réactions clients, des mouvements de la concurrence, de l’évolution des stocks et autres variables. Ce fonctionnement précis permettra de tester plusieurs scénarii, et d’affiner l’optimisation de sa politique de prix.
5. Convaincre et soutenir la force de vente
Former la force de vente à avoir ce genre de discussion et de négociation avec leur client, et développer un discours sur la valeur. Leur donner, bien entendu, les bons supports de vente. Repenser aussi le système d’incentives, et les indicateurs de performance. En bref, les aider à engager une discussion constructive et les motiver dans un contexte moins favorable.
6. Réduire ses coûts
Un effort interne important est aussi à mettre en œuvre sur sa base de coût. Il conviendra de repenser les produits les plus affectés par l’inflation : le redesign d’un produit, la réduction de la complexité d’une gamme, la maitrise des stocks, l’amélioration de la collaboration avec ses fournisseurs principaux.
Enfin et bien sûr, montrer l’exemple.
Pour rendre pérenne cette transformation de la société, et cette nouvelle discipline, ses leaders doivent communiquer clairement sur la nouvelle politique tarifaire et les raisons de ce choix. Ils devront l’affirmer en mettant en œuvre une mécanique d’incentives juste en support de ces changements.
Beaucoup de formation et d’agilité sont requis pour mettre en place des dispositifs internes capables de maitriser l’impact de l’inflation dans l’ensemble de son organisation ; cette méthode de « test & learn » et de proximité client permettront cette bonne transition stratégique.
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