Idée reçue : l’excellence opérationnelle, c’est un truc de consultants

idee recue

Par Lydie Le Baron, Directrice Associée 37.5 – experte en Conduite du Changement, et Frédéric Jugé, Directeur Associé 37.5 – expert et formateur en Excellence Opérationnelle et Lean Six Sigma.

« Je ne crois pas du tout au Lean. C’est un truc de consultants. On a dépensé beaucoup d’argent il y a quelques années pour revoir complétement l’organisation, et finalement, on n’a pas gagné un sou de plus. Les équipes ont adoré, mais dès que les consultants sont partis, tout est redevenu comme avant ».

Le patron de cette PME qui a eu la gentillesse de me recevoir est amer. Il a le sentiment trouble d’avoir été dupé par des consultants – dont il reconnaît pourtant l’expertise – à qui il reproche de lui avoir vendu du rêve. Pourtant, quand j’essaie d’en savoir plus, je constate que nombre d’actions mises en place en termes d’organisation et de méthodes perdurent.

Alors quoi ? Qu’est ce qui cloche ? Pourquoi cette mission, qui semble réussie quand on se promène dans l’entreprise, est-elle perçue comme un échec ? Il suffit d’interroger quelques employés pour comprendre : ils appliquent les règles que les consultants avaient mises en place, parfois sans les comprendre. Point.

Les attentes des chefs d’entreprise vis-à-vis d’une mission d’excellence opérationnelle sont souvent les mêmes :

  • Améliorer la satisfaction des clients, par exemple en diminuant les défauts ou les délais
  • Un implication des collaborateurs à améliorer leur mode de fonctionnement au quotidien
  • Une répercussion directe sur le compte d’exploitation. Soit en produisant davantage à effectif identique, soit en abaissant leur prix de revient.

Mais une mission d’excellence opérationnelle ne peut pas être « confiée » à un consultant comme on confierait ses clefs de voiture au garagiste. Il s’agit de transformer l’entreprise ou une partie de l’entreprise. Il est donc absolument nécessaire que le dirigeant soit personnellement impliqué dans cette transformation.

Les consultants vont apporter un savoir-faire méthodologique, des outils souvent très efficaces (Lean, Six Sigma, ou théorie des contraintes par exemple). Mais des outils ne sont pas suffisants : on ne fait pas pousser une fleur en tirant sur la tige ! On fait pousser une fleur en plantant une graine dans un environnement favorable et en l’arrosant.

Le dirigeant a donc une lourde responsabilité : celle de créer ces conditions favorables afin que l’excellence opérationnelle devienne une part de la culture d’entreprise
Quelles sont ces conditions ? Favoriser l’autonomie et la responsabilité, faire confiance, limiter les strates hiérarchiques et les règlements, transmettre une vision, fixer des objectifs clairs et les indicateurs associés, écouter et mettre en œuvre les idées de ses employés. Animer, aller sur le terrain, stimuler, montrer l’importance de l’excellence opérationnelle à tous, tous les jours.

Et cela, qui mieux que le dirigeant peut le faire ? C’est son rôle, sans doute son plus beau rôle.

C’est pourquoi nous insistons toujours beaucoup sur l’engagement du ou des dirigeants, de façon formelle et partagée. Car confier à des consultants, aussi talentueux soient-ils, la mission de réorganiser l’entreprise ou d’améliorer ses processus critiques, sans s’y impliquer personnellement et durablement, donnera des résultats certes spectaculaires, mais éphémères.

Un truc de consultants en quelque sorte…

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Crédit image : shutterstock.com