Retournement d’affaire et gestion de crise : quelle bonne méthode ?

Dans un environnement où les besoins clients et les conditions de marché changent constamment, toute affaire apparemment solide est potentiellement destinée à devenir déficitaire. À une époque où les clients, les fournisseurs et les collaborateurs vivent dans l’immédiateté, tout produit ou service est menacé d’obsolescence. Faute de vigilance une affaire rentable devient une affaire en perte. Un jour ou l’autre on se réveille en mode panique. Il faut gérer une crise.

Le plus souvent on cherche une cause unique : une personne responsable qui est partie, une solution technique qui ne fonctionne pas, un produit qui a mal vieilli, un client vraiment difficile… Or tous les managers aguerris le disent : une situation de crise n’a jamais de cause unique, et les mauvais résultats financiers sont toujours le résultat d’une équation complexe aux multiples variables, engagements contractuels, client, organisation, ou fonctionnement des équipes.

Carver Group par exemple constitue un cas d’école. ETI industrielle bien installée sur un marché de niche, elle perdait de l’argent sur un projet phare déployant une solution technique innovante chez un client stratégique. Les managers ne voyaient qu’une seule cause aux difficultés : la défaillance technique de la solution vendue. Or l’évaluation des différents facteurs clés de performance, la plongée dans le détail opérationnel et l’appréciation objective de la stratégie commerciale ont montré que le retournement économique passait par la remise à plat de l’ensemble de la chaîne de valeur : contrat, outils & processus, organisation, interface client. L’entreprise ne savait comment aborder la complexité du problème et elle manquait de ressource à un moment de forte tension du marché. Elle a fait appel à une aide extérieure.

Car il est loin le temps où les entreprises réalisaient elles-mêmes leurs opérations de retournement. Loin également les « mergers-acquisitions » où l’on vendait au rabais une entité en difficulté pour racheter au prix fort un concurrent que l’on croyait plus solide tout en rétrécissant l’organisation pour financer l’opération. La nécessité est aujourd’hui d’aller systématiquement chercher sur le marché extérieur les moyens et les compétences qui permettent d’agir face à une situation de crise. De nombreuses formules se développent : management de transition, recrutement en contrat court, personnel en régie, conseil…

Mais les solutions sont encore rares qui allient capacité de réflexion stratégique, accompagnement opérationnel, valeur-ajoutée métier et conduite du changement. Les cabinets de conseil classiques peuvent manquer de savoir-faire opérationnel, les managers de transitions peuvent parfois paraître isolés, l’offre intérimaire peut parfois manquer de substance stratégique. L’avenir appartient aux associations d’experts indépendants, au regroupement de professionnels expérimentés qui ont la capacité, ensemble, d’aborder dans une même prestation les différents attributs d’un accompagnement efficace.

Ces organisations d’un genre nouveau se développent car elles répondent à un besoin. Fonctionnement à la fois libre et agile, méthodes d’accompagnement en réelle communauté avec le client, comportement équilibré entre sagesse de la réflexion et passion de la réussite, vivacité culturelle qui permet l’adaptation perpétuelle, toutes ces caractéristiques sont aujourd’hui nécessaires à la pleine satisfaction de clients de plus en plus exigeants.


Patrick GUEDEL

Consultant Stratégie et Opérations

Groupe Job Transport

Groupe Hydrosol